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浅井 浩一 氏 書籍『はじめてリーダーになる君へ』(ダイヤモンド社 刊)より

このページは、書籍『はじめてリーダーになる君へ』(浅井 浩一 著、ダイヤモンド社 刊)から、良かったこと、共感したこと、気づいたことなどを取り上げ紹介しています。


・「プレーヤーとしての優秀さ」と「リーダーとしての優秀さ」はまったく別物(中略)優秀なプレーヤーが、必ずしも優秀なリーダーになれるわけではないのです。


・リーダーに必要な5カ条(中略)

①自分にできることは懸命にやる(中略)
②できないことは部下に甘える(中略)
③自分の優秀さをアピールしない(中略)
④部下に誠実な関心を持つ(中略)
⑤事実に基づく(中略)印象で判断していないか?


・JTには、SS、S、A、B、Cという5段階評価がある
※JTとは、日本たばこ産業株式会社のこと。


・自分の優秀さをアピールしない(中略)

「リーダーは、チームの中で一番優秀でなければならない」という呪縛に囚われている(中略)人というのは優秀な人についていくのではありません。むしろ、自分のことを認め、頼ってくれる人についていきたくなるものです。


・リーダーとしての優秀さを見せつようとするあまり、利口になろうとすれば、どうしても傲慢になり、周囲から反感を買う。人間関係は悪化し、みんなからの協力も得られない。結果、チームのパフォーマンスも落ちてしまいます。


・リーダーとして一番良くないのは、現場を離れ、マネジメントと称してデータ管理に終始することです。「管理するのが自分の仕事」と勝手に決めて、データをあれこれ分析し、指示や命令を出すだけにリーダーに、あなたはついていきたいと思いますか?


・業績がいいときは何も報告しないのに、業績が落ちてきたときだけ「部下のCさんが思うような働きをしてくれなくて・・・・・・」「いくら教えても、なかなか成長してくれないものですから・・・・・・」と部下のせいにする人がいます。(中略)


部下というのは、リーダーの言動、覚悟、人間性を日々見ています


・業績だけを見て「優秀だ」「劣っている」と判断するなら、そのチームは「業績だけを追い求める」ギスギスしたグループになります。(中略)彼が高い業績を出すのは確かに素晴らしい。でも、本当に評価すべきは、その行動、アイデア、努力、やる気だったはずです。


・多くのリーダーが犯してしまう間違いの1つに、「自分一人で問題を抱えてしまう」というものがあります。(中略)何か問題があるのなら、すべてをさらけ出して部下に相談すればいいのです。


・部下が見ているのは、リーダーの能力ではなく、「人間性」


・「部下から頼られたい」と思うなら、まずは「上司が部下に甘える」べきです。上司が部下を信頼し、甘え、頼るからこそ、いずれは部下も上司を素直に頼ってくれるようになります。この順番を忘れないで下さい。


・上司から「遠慮しなくていい。どんどん本音を言って欲しい」と言われて、本当に遠慮しない部下はまずいない(中略)「言いたいことを言え」ではなく「わからないから教えて欲しい」というスタンスをとって下さい。


・自分にとって不都合なことを、進んで上司に報告していたでしょうか。「自分のダメなところは上司に知られたくない」。誰しもそう思うのが当たり前ではないでしょうか。(中略)


だからこそ、アプローチは上司から。甘えるのも、頼るのも、報告も、連絡も、相談も、上司から進んで行動を起こすのです。


・一人ひとりに誠実な関心を持ち、人して相手を認め、コミュニケーションをとるとさえしていれば、必ず部下もあなたを人として受け入れてくれるようになります。


・部下たちが「行ってきます」と言って出かけていくのに、パソコンを見たまま何の反応もしないのです。それでいて「部下とのコミュニケーションに苦慮している」なんて言う。こうした些細なコミュニケーションを大切にできるかどうかで人間関係が変わり、チームの雰囲気が変わり、ひいては業績も変わってくるのだと私は思います。


・苦手な部下と「プロ」してつき合う方法(中略)

過去、私にも苦手な部下はいましたが、その人が「営業用のPOP作りが得意」ということならば、「ぜひ、そのPOP作りのコツをみんなにレクチャーしてくれないか」とお願いしましたし、「データ分析に長けている」となれば、「一緒にデータを分析して、意見をくれないか」と持ちかけもしました。つまり、これが「仕事で向き合う」ということです。


・個人として業績は優秀(中略)プラスして(中略)「他のメンバーの業績がアップするような働きかけをして欲しい」(中略)


そこで私は「君がもっとチームのために貢献するために、オレはどうすればいいかな?」と彼に相談しました。「どうしたら変われるか?」と問い詰めるのではなく、「君が変わるために、私はどうすればいいか?」と相談するわけです。


・部下育成に欠かせない「2つのスタンス」(中略)

1つ目は「部下の良いところを認め、その良いところを伸ばす(あるいは仕事に活かす)ためには、どうしたらいいか?」というアプローチをすること。そして、もう1つは「良いところがあるのに、上司(自分)の力不足で、そこを伸ばしてやることができない。だから、どうしたらいいのか一緒に考えてほしい」というスタンスをとることです。


1 良いところを伸ばすにはどうしたらいいか?
2 自分は力不足なので一緒に考えてほしい


・リーダーがよくはまる落とし穴です。部下のこと、チームのことを真剣に考えるがゆえに、知らず知らずのうちに「問題点」「マイナスポイント」「弱点」にフォーカスしてしまう。(中略)「プラスに目を向けよう」


・結果(業績)だけをほめていませんか?(中略)

結果だけでなく、「途中経過」もほめる


 ●結果だけをほめられる部下


    結果を出さないとダメなんだ

     ↓↓↓

    結果へのプレッシャーが常にのしかかる

     ↓↓↓

    × 新しいことに挑戦できなくなる
    × 失敗を隠すようになる


 ●「途中経過」をほめられる部下


    努力をほめられてうれしい!

     ↓↓↓

    行動(努力)を評価されることでやる気アップ!

     ↓↓↓

    ◎ 何事にも前向きに行動できるようになる
    ◎ リーダーをより信頼するようになる


・結果ではなく、プロセス(行動)がすべて(中略)

Aさん 見込み客100人と商談 → 契約ゼロ
Bさん 見込み客  3人と商談 → 契約ゼロ(中略)

リーダーが同じマネジメント、同じアドバイスをするとしたら、おかしい(中略)


「それぞれの人にとって、何が必要なのか、何が足りないのか」を正しく見極めるには、プロセス(行動)を把握することが欠かせません。


・会社の方針として「新商品のとり扱い件数を増やす」(中略)


しかし、それは手段であって目的ではありません。目的は、お客さまの満足を追求し、その結果として利益を上げることことで、新商品のとり扱いを増やすことは手段に過ぎません。(中略)各支店、営業所レベルに下りてきたときは、「新商品のとり扱い件数を増やす」という部分だけが一人歩きしてしまうのです。


・部下が言い訳をするというのは「何か言いたいことがある」という意思表示にほかなりません。その内容に説得力がなかろうが、無茶苦茶な論理だろうか、「言いたいことがある」なら、聞いてやるのが上司の役目。なぜなら、ケアをするのが上司の仕事だからです。


・部下が抱えている問題、直面している壁を正確に把握したいと思うなら、とにかく「言い訳を聞くこと」が必要です。その言い訳の中に「現場の真実」があり、「問題解決のヒント」が隠されていることをリーダーは決して忘れないないで下さい。


・私は常々、命令や指示、叱責よりも、事実に基づく「さりげない質問」が大きな効果を発揮すると思っています。(中略)部下たち(中略)出かける準備を手伝っていた(中略)そのときよく「シュッシュはある?」と部下に聞いていました。「シュッシュ」というのは、自動販売機を洗浄する液剤の通称です。(中略)


「シュッシュはある?」という私の1つの質問で「自動販売機をしっかり拭けよ」というメッセージは伝わります。


※補足:「自動販売機をよく拭けよ」と命令するのではなく、「自動販売機を拭くのに使う洗浄する液剤は持った?」と部下に聞けばいいということ。


・「誰の、何のために働いているか」を意識させる(中略)

営業部員(中略)の人たちをサポートする内勤部隊がありました。(中略)サポートメンバーは、営業部員が業績を上げるために仕事をしているのです。(中略)


一生懸命資料を作り、せっせと営業部員たちに渡しています。(中略)


そこで私は、彼ら、彼女らに実際に営業所に行って、営業部員に3つの質問をするように言いました。


1 私たちが提供した資料を今すぐ机の上に出せますか?
2 その資料には何かしらの書き込みがありますか?
3 その資料は役に立っていますか?(中略)


資料がすぐに出てきたのは10人中3人。(中略)書き込みがあったのはたった一人でした。(中略)最後に、その資料を使ってくれた営業部員に「この資料は役に立っていますか?」と聞いてみると、「部分的には役に立つけど、平均的な数値が載っているだけで、あまり役に立たない」との返答でした。(中略)


サポートメンバーたちは愕然としていました。


・チーム作りをしていく際、リーダーは、「自分がチームを引っ張るんだ」「自分がチームを作るんだ」という意識を持ってはいけない(中略)


「強いチームは、腹心をはじめ、メンバーみんなで作り上げるもの」チーム作りは、この認識を持つことからスタートする


・チームの会話量を増やし、活性化させるには(中略)

リーダーが部下の良いところ(業績だけでなく、プロセスも含む)を見つけることです。メンバー一人ひとりの良いところを見つけ、どんどん発表させていけば、自然に組織の会話量は増えていきます。


・優秀な人だけにスポットライトをあてると、チームは弱くなる(中略)

優秀者ばかりが発表していたら、他のメンバーは「どうせアイツは優秀だから」とかえってモチベーションを下げるからです。(中略)


お世辞にも優秀とは言えないけれど「こんな悩みを抱えつつも、こんなふうに奮闘している」という人に発表してもらう(中略)そのほうがみんなの心に刺さる(中略)


「自分はどうがんばっているか」「どんなところに苦しんでいるか」「どう変化しているか」をみんなに教えてくれればいい。


・優秀な人だけにスポットライトをあてると、チームは弱くなる(中略)

優れた行動をみんなにシェアすることはもちろん大事です。しかし、業績を上げられない人が一歩でも、半歩でも前進しようと奮闘している事実をシェアすることも、実はとても大事だったのです。


・どうやって(中略)乗り越えられたか(中略)

成績が上がらず、落ち込んで自信喪失していたとき、(中略)基本をしっかり守れば、成果は必ずついてくる(中略)何にも咲かない冬の日は、下へ下へと根を伸ばせ


●書籍『はじめてリーダーになる君へ』
浅井 浩一 著
ダイヤモンド社 (2013年8月初版)
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