戸田 顕司 氏より　（書籍「逆境の経営学」より）

このページは、書籍「吉野家安部修仁 逆境の経営学（戸田 顕司 著）」から、良かったこと、共感したこと、気づいたことなどを取り上げ紹介しています。

・「利益が減ってもいいから、現場を休ませたい」

・「待つ心が一番の敵」
マズローは「生理的欲求」「安全欲求」「社会的欲求」「自尊心欲求」「自己実現欲求」の５階層を説いています。

・わたしのマネジメントスタイルは、再建の過程で学んだ増岡先生流の影響が大きいでしょうね。（弁護士　増岡章三先生）

・課題とは、危機を乗り越えた先にある未来イメージを共有することです。そして、そこに到達するための目標を掲げる。この目標設定が難しい。

・「本当に一生懸命に仕事をしていると、どんどん深堀りしていくから、縦に深くなるけれども視野狭窄になる。だから、外部のアドバイザーの意見を聞かないといけない」と繰り返し言っていました。（事実上の創業者　松田瑞穂さん）

・「比較するのは自分の短所と相手の長所にしろ」と。これによって、自分が改善すべき課題が見えてくるメリットもあります。

・将来の展望が見えない中で、「吉野家の牛丼が間違っていないと、一緒に証明しよう」「再建して、吉野家を見限ったやつらを悔しがらせよう」と、やる続ける意義を必死で唱えた。すると、共感しくれる仲間がいた。

・どの店でも同じ味を提供することを顧客の保証することが信頼につながる

・どんな環境であっても、働く意義や楽しみはあります。

・ 「豚丼がおいしくなりました」とアピールしても、あまり効果は期待できない。それよりも「10円値上げするほどおいしくなった」の方が消費者は関心を示すと考えた。

・2004年秋に「すき屋」「松屋」と相次いで、米国産以外の牛肉を採用して牛丼を再開、売り上げを伸ばしました。（中略）

「牛丼をやりたい」という思いを押しとどめたのは、「吉野家の牛丼というブランドを傷つけはいけない」という一点に尽きます。

・吉野家のコンセプトは「うまい、やすい、はやい」です。この3要素は変えません。お客さんの期待はここにありますから。しかし、優先順位は、市場環境に応じて変えていきます。

創業当初は「はやい、うまい、やすい」でした。（中略）倒産を契機に、度を越した安さを見直して、味の向上に努めてきました。

・短期的に判断したら右となるテーマであっても、長期的に見ると左だったというケースが結構あるということです。しかも重要なテーマほど、長期と短期で判断が逆ということが多い。

・「あと1億円利益があったらどうしますか？」と尋ねられた松田は、「教育。全部、教育に回す」と即答したという。

・店舗のオペレーションも、どの店でも吉野家の味が変わらないように、きめ細かく定めています。牛丼の並盛がご飯が260g、牛肉など具が85gと決めていて、目分量で正確に盛れるようにならないと担当できません。

・タレをたっぷりかけた「つゆだく」、肉だけ大盛りの「あたまの大盛」、ネギを多く入れた「ネギだく」・・・。肉の脂身を部分を除いた「トロ抜き」なんていう注文まであった。

・牛丼単品管理は、はたからはリスキーに見えたかもしれません。だけれでも、我々はリスクティークしてオリジナルティーを磨き上げて、高い収益力を実現しました。それを積み上げてきて、財務的に磐石なストックを持っていたのです。だから、資金繰りは心配しなくて済みました。

・「牛丼復活」決起大会で流した涙

「僕はここにいてよかったと思う。正しいことは正しい、悪いことは悪いとはっきり言える集団だから。」そして、声を詰まらせながら、こう続けた。「歯を食いしばっての活動・・・、みんなにお礼を言いたい」。
　　　　　　
　　　　　
　　　　　　　　　　　　　
●書籍「吉野家　安部修仁 逆境の経営学」より
戸田 顕司 著
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