浅井 浩一 氏　書籍『はじめてリーダーになる君へ』（ダイヤモンド社 刊）より

このページは、書籍『はじめてリーダーになる君へ』（浅井 浩一 著、ダイヤモンド社 刊）から、良かったこと、共感したこと、気づいたことなどを取り上げ紹介しています。

・「プレーヤーとしての優秀さ」と「リーダーとしての優秀さ」はまったく別物（中略）優秀なプレーヤーが、必ずしも優秀なリーダーになれるわけではないのです。

・リーダーに必要な５カ条（中略）

①自分にできることは懸命にやる（中略）
②できないことは部下に甘える（中略）
③自分の優秀さをアピールしない（中略）
④部下に誠実な関心を持つ（中略）
⑤事実に基づく（中略）印象で判断していないか？

・ＪＴには、ＳＳ、Ｓ、Ａ、Ｂ、Ｃという５段階評価がある
※ＪＴとは、日本たばこ産業株式会社のこと。

・自分の優秀さをアピールしない（中略）

「リーダーは、チームの中で一番優秀でなければならない」という呪縛に囚われている（中略）人というのは優秀な人についていくのではありません。むしろ、自分のことを認め、頼ってくれる人についていきたくなるものです。

・リーダーとしての優秀さを見せつようとするあまり、利口になろうとすれば、どうしても傲慢になり、周囲から反感を買う。人間関係は悪化し、みんなからの協力も得られない。結果、チームのパフォーマンスも落ちてしまいます。

・リーダーとして一番良くないのは、現場を離れ、マネジメントと称してデータ管理に終始することです。「管理するのが自分の仕事」と勝手に決めて、データをあれこれ分析し、指示や命令を出すだけにリーダーに、あなたはついていきたいと思いますか？

・業績がいいときは何も報告しないのに、業績が落ちてきたときだけ「部下のＣさんが思うような働きをしてくれなくて・・・・・・」「いくら教えても、なかなか成長してくれないものですから・・・・・・」と部下のせいにする人がいます。（中略）

部下というのは、リーダーの言動、覚悟、人間性を日々見ています

・業績だけを見て「優秀だ」「劣っている」と判断するなら、そのチームは「業績だけを追い求める」ギスギスしたグループになります。（中略）彼が高い業績を出すのは確かに素晴らしい。でも、本当に評価すべきは、その行動、アイデア、努力、やる気だったはずです。

・多くのリーダーが犯してしまう間違いの１つに、「自分一人で問題を抱えてしまう」というものがあります。（中略）何か問題があるのなら、すべてをさらけ出して部下に相談すればいいのです。

・部下が見ているのは、リーダーの能力ではなく、「人間性」

・「部下から頼られたい」と思うなら、まずは「上司が部下に甘える」べきです。上司が部下を信頼し、甘え、頼るからこそ、いずれは部下も上司を素直に頼ってくれるようになります。この順番を忘れないで下さい。

・上司から「遠慮しなくていい。どんどん本音を言って欲しい」と言われて、本当に遠慮しない部下はまずいない（中略）「言いたいことを言え」ではなく「わからないから教えて欲しい」というスタンスをとって下さい。

・自分にとって不都合なことを、進んで上司に報告していたでしょうか。「自分のダメなところは上司に知られたくない」。誰しもそう思うのが当たり前ではないでしょうか。（中略）

だからこそ、アプローチは上司から。甘えるのも、頼るのも、報告も、連絡も、相談も、上司から進んで行動を起こすのです。

・一人ひとりに誠実な関心を持ち、人して相手を認め、コミュニケーションをとるとさえしていれば、必ず部下もあなたを人として受け入れてくれるようになります。

・部下たちが「行ってきます」と言って出かけていくのに、パソコンを見たまま何の反応もしないのです。それでいて「部下とのコミュニケーションに苦慮している」なんて言う。こうした些細なコミュニケーションを大切にできるかどうかで人間関係が変わり、チームの雰囲気が変わり、ひいては業績も変わってくるのだと私は思います。

・苦手な部下と「プロ」してつき合う方法（中略）

過去、私にも苦手な部下はいましたが、その人が「営業用のＰＯＰ作りが得意」ということならば、「ぜひ、そのＰＯＰ作りのコツをみんなにレクチャーしてくれないか」とお願いしましたし、「データ分析に長けている」となれば、「一緒にデータを分析して、意見をくれないか」と持ちかけもしました。つまり、これが「仕事で向き合う」ということです。

・個人として業績は優秀（中略）プラスして（中略）「他のメンバーの業績がアップするような働きかけをして欲しい」（中略）

そこで私は「君がもっとチームのために貢献するために、オレはどうすればいいかな？」と彼に相談しました。「どうしたら変われるか？」と問い詰めるのではなく、「君が変わるために、私はどうすればいいか？」と相談するわけです。

・部下育成に欠かせない「２つのスタンス」（中略）

１つ目は「部下の良いところを認め、その良いところを伸ばす(あるいは仕事に活かす)ためには、どうしたらいいか？」というアプローチをすること。そして、もう１つは「良いところがあるのに、上司(自分)の力不足で、そこを伸ばしてやることができない。だから、どうしたらいいのか一緒に考えてほしい」というスタンスをとることです。

１　良いところを伸ばすにはどうしたらいいか？
２　自分は力不足なので一緒に考えてほしい

・リーダーがよくはまる落とし穴です。部下のこと、チームのことを真剣に考えるがゆえに、知らず知らずのうちに「問題点」「マイナスポイント」「弱点」にフォーカスしてしまう。（中略）「プラスに目を向けよう」

・結果(業績)だけをほめていませんか？(中略)

結果だけでなく、「途中経過」もほめる

　●結果だけをほめられる部下

　　　　結果を出さないとダメなんだ

　　　　　↓↓↓

　　　　結果へのプレッシャーが常にのしかかる

　　　　　↓↓↓

　　　　×　新しいことに挑戦できなくなる
　　　　×　失敗を隠すようになる

　●「途中経過」をほめられる部下

　　　　努力をほめられてうれしい！

　　　　　↓↓↓

　　　　行動(努力)を評価されることでやる気アップ！

　　　　　↓↓↓

　　　　◎　何事にも前向きに行動できるようになる
　　　　◎　リーダーをより信頼するようになる

・結果ではなく、プロセス(行動)がすべて(中略)

Ａさん　見込み客１００人と商談　→　契約ゼロ
Ｂさん　見込み客　　３人と商談　→　契約ゼロ(中略)

リーダーが同じマネジメント、同じアドバイスをするとしたら、おかしい(中略)

「それぞれの人にとって、何が必要なのか、何が足りないのか」を正しく見極めるには、プロセス(行動)を把握することが欠かせません。

・会社の方針として「新商品のとり扱い件数を増やす」（中略）

しかし、それは手段であって目的ではありません。目的は、お客さまの満足を追求し、その結果として利益を上げることことで、新商品のとり扱いを増やすことは手段に過ぎません。（中略）各支店、営業所レベルに下りてきたときは、「新商品のとり扱い件数を増やす」という部分だけが一人歩きしてしまうのです。

・部下が言い訳をするというのは「何か言いたいことがある」という意思表示にほかなりません。その内容に説得力がなかろうが、無茶苦茶な論理だろうか、「言いたいことがある」なら、聞いてやるのが上司の役目。なぜなら、ケアをするのが上司の仕事だからです。

・部下が抱えている問題、直面している壁を正確に把握したいと思うなら、とにかく「言い訳を聞くこと」が必要です。その言い訳の中に「現場の真実」があり、「問題解決のヒント」が隠されていることをリーダーは決して忘れないないで下さい。

・私は常々、命令や指示、叱責よりも、事実に基づく「さりげない質問」が大きな効果を発揮すると思っています。（中略）部下たち（中略）出かける準備を手伝っていた（中略）そのときよく「シュッシュはある？」と部下に聞いていました。「シュッシュ」というのは、自動販売機を洗浄する液剤の通称です。（中略）

「シュッシュはある？」という私の１つの質問で「自動販売機をしっかり拭けよ」というメッセージは伝わります。

※補足：「自動販売機をよく拭けよ」と命令するのではなく、「自動販売機を拭くのに使う洗浄する液剤は持った？」と部下に聞けばいいということ。

・「誰の、何のために働いているか」を意識させる（中略）

営業部員（中略）の人たちをサポートする内勤部隊がありました。（中略）サポートメンバーは、営業部員が業績を上げるために仕事をしているのです。（中略）

一生懸命資料を作り、せっせと営業部員たちに渡しています。（中略）

そこで私は、彼ら、彼女らに実際に営業所に行って、営業部員に３つの質問をするように言いました。

１　私たちが提供した資料を今すぐ机の上に出せますか？
２　その資料には何かしらの書き込みがありますか？
３　その資料は役に立っていますか？（中略）

資料がすぐに出てきたのは１０人中３人。（中略）書き込みがあったのはたった一人でした。（中略）最後に、その資料を使ってくれた営業部員に「この資料は役に立っていますか？」と聞いてみると、「部分的には役に立つけど、平均的な数値が載っているだけで、あまり役に立たない」との返答でした。（中略）

サポートメンバーたちは愕然としていました。

・チーム作りをしていく際、リーダーは、「自分がチームを引っ張るんだ」「自分がチームを作るんだ」という意識を持ってはいけない（中略）

「強いチームは、腹心をはじめ、メンバーみんなで作り上げるもの」チーム作りは、この認識を持つことからスタートする

・チームの会話量を増やし、活性化させるには(中略)

リーダーが部下の良いところ(業績だけでなく、プロセスも含む)を見つけることです。メンバー一人ひとりの良いところを見つけ、どんどん発表させていけば、自然に組織の会話量は増えていきます。

・優秀な人だけにスポットライトをあてると、チームは弱くなる(中略)

優秀者ばかりが発表していたら、他のメンバーは「どうせアイツは優秀だから」とかえってモチベーションを下げるからです。（中略）

お世辞にも優秀とは言えないけれど「こんな悩みを抱えつつも、こんなふうに奮闘している」という人に発表してもらう（中略）そのほうがみんなの心に刺さる（中略）

「自分はどうがんばっているか」「どんなところに苦しんでいるか」「どう変化しているか」をみんなに教えてくれればいい。

・優秀な人だけにスポットライトをあてると、チームは弱くなる(中略)

優れた行動をみんなにシェアすることはもちろん大事です。しかし、業績を上げられない人が一歩でも、半歩でも前進しようと奮闘している事実をシェアすることも、実はとても大事だったのです。

・どうやって（中略）乗り越えられたか（中略）

成績が上がらず、落ち込んで自信喪失していたとき、（中略）基本をしっかり守れば、成果は必ずついてくる（中略）何にも咲かない冬の日は、下へ下へと根を伸ばせ

●書籍『はじめてリーダーになる君へ』
浅井 浩一 著
ダイヤモンド社 (2013年8月初版)
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